Дотепер, говорячи про вибір економічної стратегії, ми говорили про вибір фірми. Але ж фактично вибір економічної стратегії здійснює не якась абстрактна організація, а людина (особисто або колегіально). Тому важливо визначити як людина (менеджер) приймає рішення в умовах невизначеності. Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі прийняття рішення. Багато хто не любить цей етап, намагається уникнути його або перекласти на іншого, оскільки в ході даного етапу децидент вимушений брати на себе певні зобов’язання.

Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися 3 підходи:

• врахування минулого досвіду,
• проведення експерименту,
• дослідження і аналіз.

Проте врахування минулого досвіду може допомогти не завжди: досвід – минулий, а ситуація – нова. Проведення експерименту може обійтися дуже дорого, а на його проведення швидше за все піде досить багато часу і після закінчення експерименту час для прийняття рішення може бути втрачений.

Найбільш загальний і, можливо, найбільш ефективний метод – метод досліджень і аналізу. Він передбачає рішення проблеми на основі пошуку взаємозв’язків між найбільш можливими її змінними, обмеженнями і основами, які розглядаються по відношенню до поставлених цілей. Метод також передбачає розбиття проблеми на частини і вивчення кожної з них. Важливим інструментом методу є розробка і відтворення різних моделей рішень з використанням кількісних методів і ПК.

Процес вибору стратегії складається з етапів розробки, доведення і аналізу (оцінки). На практиці ці етапи важко розділити, оскільки вони є різними рівнями одного процесу аналізу, але використовують різні підходи. На першому етапі стратегії створюються, тобто потрібно створити їх якомога більше. На другому – стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям і формується загальна стратегія. На третьому – аналізуються альтернативи в рамках загальної стратегії, стратегія наповнюється конкретним змістом.[12]

Загалом аналіз задачі прийняття рішень в умовах невизначеності виконується в наступній послідовності і потребує, щоб ми:

1. склали перелік доступних нам можливостей збирання інформації, проведення експериментів і виконання дій;
2. склали список подій, які скоріш за все можуть відбутися;
3. визначити, в якій послідовності в часі знаходяться події, що постачають доступну нам інформацію, і ті послідовні дії, які ми можемо виконати;
4. вирішили, наскільки нас влаштовують наслідки різних доступних дій;
5. оцінили шанси кожної конкретної невизначеної події.

Взагалі кажучи, існують 2 основні різновиди рішень залежно від видів проблем: структуровані і неструктуровані. Відповідно для структурованих проблем потрібні програмовані рішення, для неструктурованих – непрограмовані. Програмування рішення здійснюються середнім і нижчим рівнем менеджменту в умовах визначеності, непрограмовані (фактично це стратегічні рішення) – вищим керівництвом в умовах невизначеності.

Готовність людини діяти в умовах невизначеності виявляється там, де суб’єкт відносно вільний від планів і схем. При цьому можлива інверсія особової схильності до ризику в показник “ризикованої-обережності” стратегій багатоетапних рішень: самі “ризикові” по особовому тесту суб’єкти можуть проявляти найобережніші стратегії, підсилюючи самоконтроль в суб’єктивно більш невизначеній ситуації. Причому, як не дивно, люди приймають до уваги тільки дві змінні: суб’єктивну ймовірність програшу і величину програшу. Зате величина виграшу не робить ніякого впливу на сприйняття невизначеності.

Отже, при прийнятті рішень в умовах невизначеності на перше місце виходять не розумні обґрунтування, а інтуїція і суб’єктивні переваги. “В результаті опитів, проведених в Німеччині на початку 90-х років, з’ясовано, що 30% рішень, що приймаються, менеджери раціонально обґрунтувати не можуть. Ефективність цих рішень визначається часто досвідом і інтуїцією”. Не використовується в цих випадках і планування: “Корпоративне планування не використовується і незабаром буде поховано”, – заявляє Баррі Пірсон.

Проте і в умовах невизначеності можна прийняти більш-менш обґрунтоване рішення. Для цього необхідно перевести ситуацію невизначеності в ситуацію суб’єктивного ризику. “Якщо вам необхідно прийняти рішення і перед вами особисто стоїть деяке конкретне завдання, що вимагає практичних дій, то свої суб’єктивні відчуття невизначеностей просто необхідно сформулювати в термінах суб’єктивних ймовірностей і використовувати ці ймовірності при аналізі свого завдання і виборі дії “. А для ситуацій ризику розроблені багато більш формалізованих методик вибору серед конкуруючих альтернатив, що психологічно для людини полегшує вибір, оскільки тепер вона приймає рішення не тільки на основі власного розсуду, але і на основі наукових обґрунтувань. Проте і в цьому випадку людина все-таки визначає результат прийняття рішення, оскільки саме вона привласнює ймовірності настання певних подій. І робить вона це на основі своєї суб’єктивної думки. Тому при прийнятті рішень в умовах невизначеності ключове значення має досвід, кваліфікація і інтуїція менеджера, що здійснює вибір стратегії.